Durante nuestra trayectoria en la intervención consultiva en las organizaciones con las que hemos colaborado en los procesos de transformación digital, directamente en la fase de analítica de datos, tenemos muchos casos de éxito donde la sinergia entre cliente - proveedor favorece la evolución del proyecto en todas sus fases, sin embargo, nos hemos encontrado, en múltiples ocasiones, con una gran resistencia al cambio, que finalmente, se traduce en proyectos fallidos, en donde literalmente, se desaprovechan no solo los recursos económicos, sino también el tiempo y el esfuerzo de los involucrados creando insatisfacción tanto en el cliente como en el proveedor.

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¿No se supone que los cambios estratégicos deberían significar un beneficio para todos en las organizaciones?

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Entonces, ¿Qué falla?

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Hoy más que nunca es imprescindible transformarnos, adaptar nuestros procesos a la nueva realidad y debemos estar preparados para mitigar la resistencia considerando todos los escenarios posibles para integrar un plan estratégico que ayude a construir un proceso más natural y efectivo.

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Estas son, de acuerdo a EAE Business School, las principales fuentes de resistencia al cambio en una organización:

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Inercia de los grupos o planteles:

Se trata de no sólo de una cuestión de actitud de los miembros de las empresas. Además de ello, la inercia se puede generar por las propias estructuras del negocio, que en muchas ocasiones impiden las transformaciones que se requieren. Es más difícil convencer a tus colaboradores de la necesidad de un cambio organizacional cuando existen estructuras rígidas que cuando no las hay. De hecho, la realidad está llena de ejemplos de empresas cuyos trabajadores son plenamente conscientes de la necesidad de asumir un cambio pero que, en la práctica, se topan con estructuras que se lo impiden. Cuando eso ocurre, el primer paso para una transformación real es reconfigurar la estructura de las empresas.

 

Descoordinación en la implementación del cambio:

Muchas veces ocurre que los cambios organizacionales se focalizan en ciertas áreas y el proceso termina por implementarse de forma desigual, lo cual perjudica de forma notoria el rendimiento de las empresas. El ejemplo más recurrente lo apreciamos ahora con el tránsito de no pocos negocios del mercado tradicional al campo virtual: la dirección adquiere equipos y herramientas digitales de última generación, pero a la vez olvida invertir en la formación de sus trabajadores. O viceversa: les forma para tareas que no tienen cómo desarrollar.

 

Redistribución de la autoridad:

En todas las organizaciones hay relaciones de poder. Y no nos referimos sólo a la autoridad que emana de la gerencia, la junta directiva o los jefes de departamento. Nos referimos a cualquier cuota de poder asignada en el mapa corporativo, y que por lo general está designada a personas concretas. Pues bien, son esas personas las que en determinado momento pueden ofrecer resistencia al cambio por el simple hecho de no perder la autoridad y el poder que ya tienen. En ese sentido, es lógico que se pregunten: ¿tendré el mismo rol y la misma autoridad en el escenario que se propone tras el proceso de cambio? ¿Perderé mi autoridad?

 

Cambios en los recursos ya asignados:

Otras veces esa resistencia nace del miedo a perder los recursos que ya han sido asignados, sobre todo en empresas en las que hay una alta tendencia a delegar el manejo de los mismos. Hablamos de recursos económicos, sí, pero también de tipo humano, tecnológico, técnico, natural, entre otros. En este sentido, la resistencia se plantea en los mismos términos que en el caso de la redistribución de la autoridad.

 

Amenaza a los talentos:

Los grupos que conforman una empresa también pueden experimentar resistencia al cambio cuando no saben muy bien cuál es el papel que les espera en el modelo que se quiere implementar. ¿Su talento y sus funciones seguirán vigentes? ¿Qué pasará con sus conocimientos y habilidades? ¿Tendrán el mismo trato que hasta el momento y sus condiciones laborales seguirán siendo las de antes? Esto fue lo que pasó en no pocas empresas durante la década del 90 y los primeros años del siglo XXI, cuando muchos puestos de trabajo fueron reemplazados por la acción de máquinas o robots. Por tanto, corresponde a la dirección aclarar este tipo de dudas y definir lo mejor posible en nuevo panorama.

 

¿Cómo podemos disminuir el riesgo de la resistencia?

 

Teniendo en cuenta que los procesos de cambio son distintos en cada caso y requieren soluciones propias, lo que sí está claro es que existen ciertas directrices generales que pueden ayudar a vencer la resistencia al cambio que pueda haber en el seno de una organización.

 

La primera de ellas es la comunicación eficaz que tendrá que llevar a cabo la dirección, no para crear falsas expectativas sino para definir, de la mejor manera posible, cuál será el escenario al que se quiere llegar una vez se ha realizado el cambio.

 

La otra clave está en la capacidad de negociación de la gerencia, sobre todo en aquellos casos en los que la resistencia es demasiado férrea o explícita, y ante la cual se hace más que necesario llegar a un acuerdo conjunto.

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¿Qué opinan?, ¿Qué tan frecuentemente se encuentran con casos de resistencia al cambio en sus organizaciones? ¿Cómo las enfrentan?

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